海尔转型揭秘：如何让利润增速3倍于营收

　　很难再有一个企业像海尔一样吸引聚光灯，也许是“永远自以为非”的文化DNA让海尔习惯于“自我颠覆”。

　　每年，海尔总会发布一些极度超前的转型举措，也总会引发各界论战。最新的“企业平台化，员工创客化，用户个性化”更是引发了论战的又一轮高潮。与此同时，2014年，海尔用业绩交上了一份答卷：全球营业额实现2007亿元，同比增长11%;实现净利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍!

　　科层改造的极限

　　1996年，意识到原有工厂制组织模式存在“大一统而不够灵活”的张瑞敏，毅然启动了事业部制改革;1997年，又采取“细胞分裂”的方式进行了组织模式调整，即分为总部、事业本部、事业部、生产工厂、班组五个层级，分别为战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心、质量中心。

　　显然，事业部按其职能处室为“汇报线”，既接受事业本部的行政管理，又接受集团总部职能中心的行政管理。换句话说，虽然事业部获得了一定程度上的授权，但其若干行动都需要受到总部的制约。

　　这种组织模式的本质是从集权开始走向分权，允许各事业部各自为战，但不允许各自为政，力图调动各个事业部灵活性，但又忌惮失去控制。这种模式支持了海尔当时多元化战略的高歌猛进。但是，也出现了事业部各自为战而导致的混乱。

　　此外，事业部紧盯现有市场，也不利于集团开发、扶持有潜力的市场。随着海尔的不断扩张，大企业病也随之袭来，这几乎是企业做大之后必然走入的轮回。事业部制看似一个有序的分权体系，却存在“一放就乱，一收就死”的固有问题。张瑞敏认识到，科层改造已经走到了极限。

　　初尝内部市场化

　　海尔的事业部制改革之后仅仅两年，就火速进入了下一个组织转型阶段。这次前行是一场孤独者的探索，也开始饱受争议。

　　1998年，海尔的营业收入达到168亿元;次年，海尔开始国际化征程。但张瑞敏却清醒地认识到海尔与优秀跨国公司的差距，他认为，如果依靠常规路径，用时间和资金来填补市场空间，很难实现对于跨国公司的超越并成为全球品牌。

　　当时，企业内部相当于形成了一道封闭的墙，把市场的压力隔绝在外面。张瑞敏从亚当·斯密处得到了灵感，想要运用市场这只“无形的手”解决科层内的问题，随即在高级经理人培训会上提出了“模拟市场”这一概念，尝试推倒企业的“墙”。

　　如何破局?企业内部各个环节真的可以用市场关系来连接吗?如何解决资产专用性的问题?此时的海尔，又提出了创新——市场链。“市场链”的概念受到战略管理之父迈克尔·波特“价值链”的启发。

　　不同之处在于，价值链是指产业上下游企业之间的价值创造和流转关系，而市场链则是把市场机制引入了科层组织，力图把每个SBU(Strategy Business Unit，战略业务单元)之间甚至每个人之间，用市场关系进行串联。

　　为了实施市场链，海尔开启了全面和系统的流程再造。张瑞敏说：“什么是流程再造?说到底就是以最快的速度满足用户的需求。”海尔希望通过流程再造，将职能变为流程，厘清一条内部市场交易的应有路径，使得任何人都知道自己的用户(下游)是谁，自己是谁(上游)的用户。

　　其实，张瑞敏一直希望调动员工的积极性，海尔早期就曾经探索“自主班组管理”，但仅仅局限在一线操作层面，而且，当时还没有想到要用市场机制来激活员工。SBU模式一方面将自主管理提升到事业部层面，另一方面明确提到了要使用市场的力量。

　　当然，这一阶段中，海尔依然开始尝试推动“人人成为经营者”，而具体做法并不是让人人之间形成一种市场交易关系，而是在绩效管理上采取了一种“拟市场化”的模式，让员工进入经营者的角色，不仅关注绩效的纸面结果，更关注其为企业带来的价值。

　　两种角色有本质的不同：如果是当老板，一定会计算每种资源能够带来多少收益，维护品牌形象，并防止应收和库存;但如果是当员工，肯定是只关心提成，至于疯狂要货、降价销售、破坏品牌形象、留下一大堆应收和库存则变成了老板的烫手山芋。所以，必须把作为经营者关注的损失放到绩效考核中。

　　这种经营者角色的下沉正如张瑞敏认为的，“有点像一个人就是一个公司了”。但问题在于，海尔依然没有解决科层组织内做市场化的“最大掣肘”——如何定价?或者说如何确定每个员工应该达到的目标?如果是上级来定岂不是依然回到科层组织的老套路?

　　流程再造的痛点

　　2006-2012年是海尔的全球化战略阶段。“逆水行舟，不进则退”的环境，让张瑞敏悟到了内部市场化的真谛—人单合一。

　　全球化战略不同于国际化战略，前者是以海尔的本地资源去打造国际品牌，后者是将全球的资源进行整合，创造本土化主流品牌。2005年，海尔的营业收入达到1034亿元，已经是十足的巨头。

　　但张瑞敏却深深地忧虑。他认为，全球化的进程中就像跳高，从1米开始，上升很容易，但到了1.9米，看似离顶尖水平的2米距离不大，实际上却是很大的水平差异。

　　如何能够突围而出?张瑞敏再次把“宝”押到了“人”身上。他说：“我们现在到全球创牌，是以一攻十。最有效的办法就是必须每一个人顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，也是创造一种资源。”

　　2007年4月26日，海尔提出“用1000天实现流程系统创新(processand system innovation，PSI)，完成2000-25000个流程的构建”，被称为“海尔1000天流程再造”。其实，海尔流程再造并不是单单动流程，而是基于信息系统的流程再造，更会涉及组织结构的调整，称之为组织模式调整更合适。多次调整后，海尔的组织结构变成了著名的“倒三角”(如图)。

　　组织结构的“倒三角”

　　最上边的一级经营体主要包括研发、制造、营销三类，提倡以员工为单位，直接面对用户进行决策;中间的二级经营体又叫平台经营体，也被称为FU平台(Functional Unit，功能单位)，主要包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等，是由大幅精简后的职能部门转变而来，由下指令变成提供资源。

　　最下面的三级经营体又叫战略经营体，是原来的高层管理者，同样是由下指令变成了提供资源。这样一来，就彻底颠覆了原来的“正三角组织”，组织的决策由一线员工与用户零距离接触后发起，原来的管理者则必须要提供资源进行匹配。

　　“倒三角”虽然将经营体分为三个层次，但三个层次之间的关系并不是行政管辖，而是一种以用户为中心的服务关系，形成的是一种极度扁平化的组织。这让中间管理层的职位大量减少，很多以前的管理者不得不交出手中的权力，甚至连自己的职位也没有了，更有一些管理者不得不离开自己的宝座，被迫到一线去组建经营体。

　　如果说上一个阶段，SBU是市场的主体，这个阶段，市场的主体则变成了“自主经营体”。可以发现，海尔的OEC管理并未随着组织模式的演进而被抛弃，而是进入了一个空间，继续发挥强大作用。值得一提的是，自主经营体内部也有竞争，“体长”必须通过竞聘上岗，而评价主体是由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成。

　　而“体长”在上岗之后，又可以选择进入经营体的成员。与此同时，当“体长”不能有效完成任务时，自主经营体的员工有权集体让他“下课”，这就叫“官民互选”。另外，每个自主经营体内部也会设置一些有竞争力的个体作为体长的“后备”，这加速了成员的竞争，刺激了团队的士气，从而形成了独特的“鲶鱼机制”。

　　2010年被张瑞敏视为海尔组织战略变革的一个分水岭，具体来说，其围绕“人单合一”的组织模式实现了两个突破：

　　其一，终于确认企业可以引入市场机制。从海尔走向内部市场化开始，就一直有人质疑这违背科斯定理，交易成本过高。直到2010年3月的一次访谈中，张瑞敏才明确指出，“现在发现是可以做到的”。

　　海尔用三张表建立了自己的一套计量体系，既考虑了现货收益，又考虑增加企业价值带来的期货收益，通过经营表外资产实现表内资产的增值。这种内部市场制，不仅没有减弱市场的力量，反而让市场的力量在企业内部升级了(如图)。

　　海尔三张表

　　其二，确认了“流程链条是‘身’，动力机制是‘魂’”。张瑞敏一直执著于“流程再造”，希望通过流程的塑造能够形成规范的上下游连接关系，并快速响应市场。但过去流程再造等活动修补的成分大，所有事情不关联，再造过程中为了信息化而信息化，结果变成不同部分的信息化，没有形成系统。

　　流程做得再精密也是企业内部资源。最重要的是，流程变了，组织模式没有变，两者根本对接不起来。这就是流程再造的痛点，设计出来的流程装不下天然的人性，所有人都没有动力去执行流程，“因为领导难以直达终端”。

　　无论信息系统对于流程的支持达到什么程度，人性都是发动机，没有人性这台发动机，领导还是必须要“御驾亲征”。这也正是自20世纪90年代掀起的企业流程再造热潮中，有80%的企业都以失败告终的原因。

　　“制定战略”不如“去战略”

　　倒三角的组织结构实现了极度扁平化，但本质上看依然不能实现各类资源(主要是人力资源)最大程度上的随需调用。这个道理在张瑞敏与IBM前总裁郭士纳交流时就曾受到后者的提醒。

　　郭士纳谈到他曾有意推进这样的改革，但却忌惮于两个问题：其一，倒三角最顶端的人直接面对市场，但如果缺乏后方的支持，链条就会完全失效;其二，最顶端的人变成一个个经营体，就有可能只关注自己的用户，而不去关心市场上的新机会，这就造成了整个企业的损失。

　　这两个提醒一针见血地说出了“倒三角”的问题，表面上的扁平化，但仍然是有身份、有角色的设定，一级、二级、三级经营体本身就是一个身份。为何不能完全打破?

　　节点代替职位

　　其实，这样的想法和凯文·凯利在《失控》中谈到组织进化模式不谋而合。也许，过度正式的组织模式就是企业进化的羁绊。2012年，海尔推出了“人单合一2.0版本”，强调“自驱动”，换句话说，海尔要求员工不是“为了企业而做事”，一定是“为了自己而做事”。如此一来，自主经营体的角色一变，“倒三角”就转变为“节点闭环的网状组织”。

　　海尔文化-海尔网格组织示意图

　　“节点”和“职位”是两个完全不同的概念。节点存在的基础是“契约”或者“单”，即目标。在海尔，节点既可以是一个自主经营体，也可能是一个单独的个体。每一个节点都需要明确自己的用户，把用户的需求转化为自己的“单”，然后根据“单”的完成情况拿到自己的薪酬，即人单酬。

　　节点自身是没有角色界定的、平等的，网络对外是高度开放的，网络对内是高度动态的。所有的节点围绕市场，并且让所有资源随需调用，甚至还纳入了外部资源，也即典型的“云组织”。

　　通过使用节点来代替职位，一旦发现用户需求自主经营体就能够迅速回应并以节点的身份发动其他节点(合作方、分供方)共同组成一个网络化组织——利益共同体(利共体)。

　　“小微”当道

　　当组织内的资源呈现网络化结构，组织真正就变成了一个“平台”：一边是开放的用户交互，另一边是开放的资源涌入。用户方面，是打造“虚实交互平台”，通过海尔社区、微信平台、Facebook及海尔虚拟展厅等网络工具纳入粉丝的体验，听取吐槽。

　　卡萨帝品牌、天樽空调等产品，都是与用户交互出来的，而生产之前的交互，是这一时期的海尔最强调的。因为，你不能像工业经济时代一样去猜用户的诉求，而应该听用户的声音。资源方面，打造“开放式创新平台”，HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)就是海尔联合全球创新资源的一个平台，其建立了一流的资源超市，可以对接全球专家和解决方案的资源，目前已经实现了与200多万专家资源信息的无缝对接。

　　海尔究竟想变成什么样的组织呢?用张瑞敏的话来说，就是“企业平台化，员工创客化，用户个性化”。他大胆提出，未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。此时，“小微”已经替代了利益共同体和自主经营体的概念，不同之处在于：前者是实实在在的企业，而后两者则更像是一个模拟公司。

　　这种纯市场关系的转化并不是一蹴而就的。对于从无到有的创业小微，海尔基本放开任其发展。例如“车小微”，隶属于海尔的日日顺平台，在整合了海尔原来的6000多家服务商的送装服务之后，还吸引了数万社会车辆的加盟。它们通过互联网自主进入、自主抢单，服务评价来自用户，考核则靠信息系统。

　　可以想象的是，一家传统的工业制造企业要转型为阿里巴巴一样的平台企业，会引起多大的争议。有人误读海尔，认为其“管理大于战略”，这恰恰是个误区：

　　其一，海尔所有在组织模式上的打造，都是在打造一种调动每个员工感知用户、对接用户、满足用户的平台，实际上都是一种“去管理”;其二，这个时代，市场的不确定性让“制定战略”大大让位于“打造模式”，企业不可能再用精英主义的顶层指挥模式来应对市场上无限多元、个性极致、快速迭代的市场需求，实际上是一种“去战略”。